Learning from yesterday...
Ini adalah catatan &
pemikiran berdasar pengalaman selama saya bekerja di sebuah perusahaan.
Basically
saat saya bekerja di
sana, manajemen perusahaan memang dalam kondisi kurang teratur. Hampir
semua
bidang diatur dengan seadanya. Tidak ada perubahan, masih seperti yang
dulu. Bahkan
pada saat perusahaan ini berusia hampir 3 dekade. Pada kurun 1980-an
pada saat
persaingan di industri transportasi belum seketat sekarang, perusahaan
fokus
dalam bidang pengangkutan container maupun cargo ringan. Perusahaan
menikmati
masa keemasan dan meraih keuntungan finansial yang cukup baik. Situasi
sosial
politik dalam negeri yang relatif stabil juga memberi dukungan. Pesaing
tidak
banyak dan biaya tenaga kerja masih murah. Perusahaan juga mampu
meregenerasi armada
secara bertahap. Walau dalam pandangan saya, regenerasi masih dilakukan
tanpa pertimbangan matang
manyangkut masa depan bisnis dan kondisi persaingan di masa datang.
Perusahaan juga tidak mempertimbangkan perlunya perusahaan memiliki
diferensiasi bisnis agar dapat bertahan dan berkembang.
Dalam hemat saya, perusahaan sungguh menikmati keberuntungan dalam
periode ini.
Kepemimpinan dan model pengelolaan perusahaan mengalami
perubahan terutama sejak masuknya M dalam manajemen puncak pada sekitar tahun
1994-1995 dan perusahaan berhasil survive melewati krisis moneter 1998. M yang seorang
alumni sebuah universitas di Australia dan pernah bekerja di sebuah perusahaan
asing, terbiasa bekerja dalam struktur dan prosedur yang baku, berusaha
membentuk, mengadopsi dan menggunakan sistem yang terstandar. Komputer yang
tidak digunakan, saat itu mulai digunakan menggantikan mesin ketik manual dalam
pencatatan administrasi dan keuangan.
M dengan restu pemilik saham juga
berperan besar mendirikan lini bisnis pengurusan jasa kepabeanan. Pembentukan
lini bisnis ini membuat perusahaan memiliki kekuatan dan keunggulan kompetitif
di hadapan customer. Adanya lini bisnis ini juga berjasa melanggengkan
kerjasama strategis dengan Sinar Mas Group yang merupakan salah satu customer
kunci. Namun entah kenapa, di 5 tahun terakhir kepemimpinannya, M bisa dibilang
tidak lagi melakukan terobosan baru untuk keberlangsungan bisnis, kecuali
beberapa kali berusaha merekrut tenaga yang lebih kompeten, namun beberapa juga
tidak bertahan karena kompensasi yang relatif kecil.
Bisnis transportasi container dan
cargo ringan di akhir dekade 2000-an sedang mengalami persaingan yang sangat
ketat. Setiap perusahaan pesaing saling menyerang dan menurunkan harga sampai
ke titik yang tidak rasional di logika operasional perusahaan. “Bagaimana bisa
si ‘A’ bisa ngangkut barang dari Priok ke karawang dengan harga sekian? Untung
dari mana dia?” begitulah kira-kira pertanyaan yang terlontar dari mulut para
direksi saat itu. Pada saat itulah, perusahaan mendapat suntikan darah baru dengan
masuknya generasi ketiga keluarga dalam manajemen. S masuk setelah menamatkan
pendidikannya di Amerika serikat di saat perusahaan mengalami stagnasi inovasi.
S berpikir bahwa sebagai negara yang memiliki natural resources yang cukup
besar, Indonesia berpotensi mengembangkan industri migasnya.
S masuk membawa ide bahwa
perusahaan harus masuk ke bisnis heavy duty transportation untuk mendukung
keberadaan perusahaan dan investor di bidang migas terutama investor asingnya. S
dengan dukungan power dari ayahnya yang pemegang saham terbesar di group perusahaan
berhasil memaksakan investasi cukup besar untuk memuluskan rencananya. Tentu
saja hal ini bertentangan dengan manajemen M dan tradisi manajemen
sebelumnya yang aktif mengontrol biaya.
M sepertinya tidak kuasa melawan manuver S tersebut, walaupun S termasuk orang
baru. M akhirnya memilih mengundurkan diri dari perusahaan. Mungkin juga
pengunduran tersebut memang sudah lama direncanakan mengingat sang suami
berdomisili di salah satu negara Amerika Utara.
Pasca mundurnya M, S menjadi lebih
leluasa merintis dan mengembangkan lini bisnis baru tersebut. Perusahaan
berhasil memperoleh order dengan sebuah perusahaan minyak asing terkemuka
setelah dinyatakan lulus dan layak dalam standar keselamatan yang cukup tinggi.
Pada dasarnya, dalam pandangan saya, Jika perusahaan sudah menetapkan atau
menyepakati strategi jangka panjang, hal ini cukup menjanjikan, dan tentunya
dilaksanakan di suatu kantor cabang
tersendiri atau dalam divisi yang terpisah dan tidak menempel di suatu kantor
cabang yang sudah stabil. Namun, dalam kondisi perusahaan yang menganut kredo
biaya rendah & efisiensi besar-besaran, langkah ini jelas mendapat
tentangan dari manajemen dan pemilik dari generasi kedua perusahaan keluarga
ini yang menghendaki stabilitas dan profitabilitas jangka pendek.
Fenomena menarik lain adalah
bahwa ternyata setiap pemimpin perusahaan ini memiliki fokus yang berbeda
sesuai dengan background pendidikan atau pengalaman kerja sebelumnya. Pada saat
kepemimpinan M, perusahaan / manajemen lebih fokus dalam pengendalian biaya dan
keuangan perusahaan. Setiap keputusan diambil untuk kepentingan financial security dan profitabilitas
jangka pendek. Pengelolaan biaya atau kegiatan penghematan terus dilakukan
meliputi pemakaian barang yang masih bisa dimanfaatkan, hemat listrik, air,
telepon, hingga “hemat” dalam membayar tenaga kerja. Karyawan masih dihargai
sebatas kebutuhan minimal mereka dalam hidup. Tidak ada jaminan kesehatan dan
masa depan yang baik bagi keluarga mereka. Keinginan manajemen tingkat menengah
untuk memperhatikan karyawan seringkali terbentur dengan aturan pengendalian
biaya yang ketat dari pemilik perusahaan.
Pada masa M, Perusahaan
sebenarnya mulai memiliki pandangan yang jika dirintis akan menjadi visi &
misi perusahaan ke depan, contoh : perusahaan menyusun company profile yang
lebih representatif di hadapan customer dan prospect. Sekitar tahun 2007-2008,
M juga memiliki keinginan menyusun standarisasi prosedur operasional tapi entah
kenapa draft yang sudah disusun dengan susah payah tidak direview lagi hingga
akhir jabatannya. Setelah M memutuskan keluar dari perusahaan, penggantinya, D
lebih memusatkan perhatian kepada urusan Teknologi informasi sesuai dengan
backgroundnya. D dengan berani melakukan investasi di sistem dan komputer
perusahaan yang memang sudah out of date. D juga berani mencoba berinovasi
mengintegrasikan sistem komputerisasi keuangan (walau terkesan hati-hati dan
trial and error) yang selama ini terpisah dalam modul-modul yang sudah kuno dan
sangat tergantung kapabilitas programmer yang disewa perusahaan.
Di sisi lain D kurang memiliki
visi dan misi yang jelas dalam menjalankan roda perusahaan. D sangat
dipengaruhi pikiran para pemegang saham dan cenderung lambat dalam pengambilan
keputusan karena sepertinya menunggu pendapat dari para pemegang saham. Karena
belum banyak pengalaman di dunia transportasi, D dan para pemegang saham juga
masih menaruh kepercayaan kepada para manajer lama dengan kemampuan rata-rata
tanpa dibekali supervisory /managerial skill yang cukup, dan mereka terlatih
menghadapi krisis hanya dengan sendirinya seiring berjalannya waktu.
Dalam kondisi demikian artinya D
hanyalah pemimpin harian dan pelaksana rutinitas administrasi perusahaan. D
juga tidak banyak menelurkan gagasan strategis, entah karena timingnya belum
tepat, dalam proses penggodokan, atau karena memang belum ada. Di sisi lain, D
harus menghadapi tekanan dari visi bisnis S yang banyak makan biaya dan
menggerus cash flow perusahaan. Dalam pikiran D dan manajemen lama, suatu
pengeluaran dianggap biaya, sedang dalam pemikiran S suatu pengeluaran dianggap
investasi. Jadi jelas bahwa ini bukan hanya pertentangan ide tapi pertentangan
visi masa depan perusahaan.
Yang jadi korban adalah para
pelaksana di lapangan dan administrator di level bawah dan menengah. Secara
operasional, para pelaksana harus melaksanakan instruksi S hingga suatu project
selesai, bagaimanapun caranya dan seperti apapun medan perang yang harus
dihadapi. Dalam tahap pelaporan dan evaluasi, para administrator harus
menghadapi D dan jajaran financial controllernya. Disinilah gambaran betapa
beratnya perjuangan para pelaksana di lapangan baik teknis maupun non-teknis. Tidak
heran jika banyak karyawan divisi heavy duty berguguran di tengah jalan, keluar
atau mengundurkan diri baik dengan alasan kurangnya kesejahteraan maupun sudah
tidak merasakan kenyamanan kerja seperti yang didambakan.
Pertentangan antara dua generasi
tersebut akhirnya berujung pada dilepasnya jabatan S di perusahaan. Akhirnya
setelah melalui diskusi berliku, beberapa asset yang berhubungan dengan lini
bisnis heavy duty transportation diambil alih oleh S dengan dukungan modal
besar dari ayahnya yang sepertinya setuju dengan visi anaknya. Beratnya perjuangan bala tentara asuhan S tersebut
mencapai klimaksnya saat dilakukan evaluasi tahunan. Seperti diutarakan di atas, lini bisnis heavy
duty transportation ini menempel pada satu kantor cabang yang dulunya adalah
pelaksana lini bisnis container reguler dan tentu saja masih memiliki asset
yang tidak berhubungan atau mendukung heavy duty secara langsung. Jadi bisa
dimaklumi jika pada saat tidak ada oil & gas project / heavy duty project, cabang
merugi, tapi pada saat ada project, cabang bisa mencetak laba. Dengan kata lain
kinerja cabang tidak bisa mencapai skala keekonomisan bisnis.
Laporan keuangan (yang disusun
berdasar kredo dan keyakinan manajemen konservatif / kolot dan disusun dan
dievaluasi oleh para manajer tanpa managerial skill yang cukup) menunjukkan
bahwa kantor cabang ini menderita kerugian cukup besar. Dengan kata lain, jika
asumsi dasar manajemen dalam menilai kinerja adalah ritase, maka kantor cabang
tersebut harus mencapai jumlah ritase minimal tertentu jika ingin kinerja
keuangannya positif. Namun visi manajemen S berpikiran bahwa asumsi / tolok
ukurnya bukanlah ritase tapi servis maksimal yang dihargai tinggi oleh customer
baik tangible dan intangiblenya.
Tidak ada yang salah memang. Secara
awam mungkin bisa digambarkan bahwa manajemen lama ingin berdagang buah
rambutan, sebuah cara lama yang terbukti sukses memberi keuntungan di masa
lampau. Harga rambutan per kilonya mungkin hanya 5000 perak, tapi perusahaan bisa
menjual ribuan bahkan puluhan ribu kilo dalam satu periodenya. Sedang manajemen
gaya S ingin berdagang mobil, harga satuannya mungkin mahal dan hanya laku 2 -3
unit per bulan, tapi margin keuntungannya lebih tinggi dan dapat menghasilkan
laba yang juga memuaskan.
Keduanya benar. Yang salah adalah
cara manajemen memperlakukan dan me-manage lini bisnisnya. Manajemen lama
mungkin tidak paham dan tidak mau repot mengelola bisnis baru yang terlihat
lebih rumit. Sedang S dengan jiwa mudanya bersemangat dan menerima tantangan
bisnis baru tersebut. S euphoria dengan teknik, akurasi, dan dukungan teknologi
baru, namun masih perlu bimbingan dalam mengontrol pengeluaran atau
menyeimbangkan neraca keuangan dalam jangka pendek maupun panjang. Secara
general, bisa dikatakan bahwa group bisnis ini tidak memiliki grand strategy dalam mempertahankan dan mengembangkan
bisnisnya.
Tulisan ini tidak bermaksud untuk menyinggung, berprasangka
negatif atau mencari kejelekan individu atau institusi. Dari tulisan ini,
penulis berharap kita semua bisa belajar dan mengevaluasi diri sendiri yang
tentunya untuk membantu perusahaan ini keluar dari masalah klasik
berkepanjangan menuju masa depan yang lebih baik. Perusahaan lain bisa kok kita
tidak bisa. Wallaahu a’lam bisshowab.
